Grupo de Economia da Energia

O futuro dos biocombustíveis IV: a posição brasileira

In biocombustíveis on 06/09/2010 at 00:15

Por José Vitor Bomtempo

Na postagem anterior, discutimos a natureza do processo de inovação em curso. A importância desse processo é que sua evolução irá definir a estrutura da indústria de biocombustíveis e bioprodutos do futuro. Como consequência, as políticas e estratégias em relação ao futuro da indústria baseada em biomassa não podem ignorar essa nova estrutura em construção, sob pena de perderem no futuro a competitividade de hoje.

Nossas análises anteriores sugerem que existem oportunidades interessantes no horizonte. A pergunta incontornável então é: as estratégias e políticas no Brasil têm levado em conta as oportunidades e ameaças que esse processo nos traz? Ou acreditamos firmemente que nossa competitividade em etanol de cana de açúcar – que nos dá uma invejável posição competitiva na indústria de hoje – é suficiente para nos assegurar também uma posição de destaque na indústria do futuro?

As duas perguntas acima resumem um ponto que nos parece fundamental considerar: a competição na indústria do futuro tende a ser consideravelmente diferente da que temos hoje em etanol. O fato de sermos líderes nesse jogo – o dos biocombustiveis de primeira geração – não nos assegura necessariamente uma posição de liderança e mesmo uma posição relevante na indústria do futuro.

É importante então entender como a competição na indústria vai se modificar no futuro com o desenvolvimento da nova indústria baseada em biomassa. A indústria brasileira de etanol atingiu uma posição competitiva e poderia manter essa posição nas próximas décadas. Alguns autores, como Goldemberg e Guardabassi, 2009, apontam um ganho potencial de produtividade, ainda dentro do modelo da primeira geração, de um fator de dois. Entretanto, como discutido na postagem anterior, a indústria está se transformando e sua dinâmica de inovação sugere que uma nova indústria está sendo construída. Como consequência, o ambiente competitivo a ser considerado pela indústria brasileira deveria ser extendido além da produção de etanol. (Não mencionamos aqui a indústria do biodiesel que apesar de ser dita de primeira geração ainda apresenta uma estrutura industrial imatura no caso brasileiro).

Como poderíamos caracterizar o ambiente competitivo dos biocombustíveis comparando a indústria de hoje e a indústria do futuro? Na tabela abaixo fazemos uma comparação entre o ambiente competitivo da indústria do etanol como se organiza hoje e da indústria de biocombustíveis e bioprodutos do futuro.

Três diferentes arenas competitivas em biocombustíveis e bioprodutos

Arenas Etanol Novos biocombustíveis e bioprodutos Indústria integrada de biomassa
Estrutura industrial Conhecida, mas em evolução Fluida Em aberto, a ser formada
Estratégia competitiva Posição Inovação Inovação
Tipo de mercado Commodity Diversificado, commodities e especialidades Em aberto, a ser explorado
Estágio tecnológico Maduro mas em evolução Laboratório/piloto/demonstração Laboratório
Posição brasileira Muito forte Potencialmente forte, mas ainda fraca Fraca

Elaboração própria

A  primeira arena é a competição no mercado de etanol que se baseia no posicionamento numa estrutura industrial conhecida (A competição em biodiesel teria características semelhantes). Mas essa estrutura industrial está em evolução por conta de novas tecnologias de conversão e novas e melhores matérias primas. A competitividade da indústria brasileira pode ser mantida mesmo na chamada segunda geração do etanol. Em primeiro lugar, o potencial de ganho de produtividade da indústria brasileira ainda é expressivo mesmo dentro do modelo da primeira geração. Em segundo lugar, o etanol celulósico irá provavelmente aumentar a produtividade brasileira e não reduzi-la. Atualmente, apenas o caldo é convertido em etanol, o que corresponde a cerca de 1/3 da energia contida na cana de açúcar, e parte do bagaço é convertida em eletricidade. Mesmo supondo a converão do bagaço em eletricidade, existem pelo menos os resíduos agrícolas que poderiam ser usados para a produção de etanol.

A indústria brasileira, entretanto, deveria levar em conta a forma como a tecnologia está evoluindo. A indústria tem crescido historicamente com tecnologia externa, em particular no caso da tecnologia industrial. Assim, exceto algumas iniciativas relevantes em agronomia, a indústria é o que Pavitt denominou uma indústria “dominada pelos fornecedores”. A tecnologia de produção de etanol vem incorporada nos equipamentos e projetos de engenharia adquiridos de fornecedores especializados. As novas tecnologias – engenharia genética e novos processos para o etanol celulósico – são mais complexas e tendem a ser proprietárias. De acordo com a tipologia de Pavitt, a indústria de biocombustíveis do futuro tende a se aproximar de uma indústria tipo “science based”. A competição numa indústria baseada em ciência exige uma capacidade interna de desenvolver, adaptar ou pelo menos participar do desenvolvimento tecnológico.

Mas a indústria de biocombustíveis do futuro será provavelmente mais ampla do que a indústria de etanol e biodiesel como conhecemos hoje. É possível então identificar uma nova arena de competição em novos biocombustíveis e bioprodutos. O futuro do etanol como biocombustível dominante pode ser questionado. Etanol está longe de ser um combustível ideal. A adaptação dos motores não é mais um problema. Mas, além de uma densidade energética 30% inferior à da gasolina, o etanol exige uma infraestrutura dedicada para transporte e distribuição. Isso é visto atualmente nos EUA como uma real dificuldade para o uso e difusão do etanol. Por essas razões, o número de projetos buscando a produção de combustíveis drop in – que não exigem modificações dos motores, nem infraestrutura própria – é crescente. Dessa forma, a parte de mercado do etanol no futuro da indústria não está assegurada e não pode ser estimada no nível atual de incerteza. Isso não é necessariamente uma limitação para a competitividade do biocombustível brasileiro já que a cana de açúcar é uma matéria prima muito competitiva e pode ser a fonte de produtos diversificados (combustíveis e produtos químicos) e não somente etanol.

A arena “novos biocombustíveis e bioprodutos”, ao contrário da arena etanol, está ainda numa fase fluida o que significa que a estrutura industrial encontra-se sem definição e aberta às estratégias dos inovadores. Não há ainda produção comercial e as tecnologias encontram-se na maioria dos casos em estágio de laboratório ou piloto. O problema com a arena diversificada é, como mencionamos antes, o acesso à tecnologia que não tende a ser disponível no mercado. A transição a uma indústria baseada em ciência é ainda mais reforçada na arena “novos biocombustíveis e bioprodutos”.

A terceira arena pode ser identificada num cenário pós-fóssil: a biomassa como uma matéria prima chave em química e energia. Esta arena traz grandes oportunidades para os players que conseguirem se colocar como líderes da indústria. As oportunidades dizem respeito não somente ao desenvolvimento tecnológico – novos produtos e novos processos – mas também à própria moldagem da estrutura industrial (escala e escopo de produção, modelos de negócios). Oportunidades dessa natureza, como destacado por Hamel e Prahalad, 1990 e Teece, 2007, exigem competências essenciais e capacitações organizacionais de primeira linha. As organizações devem ser capazes de identificar as competências necessárias para competir no novo ambiente e de desenvolverem capacitações para perceber e capturar essas oportunidades.

Esta é certamente uma agenda ambiciosa, mas não distante das vantagens comparativas brasileiras. Entretanto, enquanto agências governamentais e empresas continuarem tendo como foco de suas políticas e estratégias o etanol, a posição brasileira nas arenas ainda não estruturadas do futuro continuará sendo fraca.

Bibliografia:

Goldemberg, J., Guardabassi, P. – “The potential of first generation ethanol production from sugarcane”, Biofuels, Bioprod. Bioref., 4, 1, 17-24, 2009.

Hamel, G., Prahalad, C. – “The Core Competence of the Corporation”. Harvard Business Review, vol. 68, nr.3, p. 79-93, may-june 1990.

Teece, D. J. – “Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance”. Strategic Management Journal, 28:13, p. 1319-1350, December 2007.

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