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O futuro dos biocombustiveis IX: A diversidade de estratégias e o futuro da bioeconomia – comparando Shell, Braskem e Amyris

In biocombustíveis on 05/09/2011 at 00:10

Por José Vitor Bomtempo (*)

Em postagens anteriores, exploramos as estratégias das empresas de petróleo em biocombustíveis. Em particular, discutimos os movimentos de Shell, BP, Petrobras e Total. A principal conclusão a que se pode chegar a partir dessas análises é a de uma diversidade de visão e de abordagem do negócio “biocombustíveis”.

Na postagem de hoje vamos estender a discussão sobre a diversidade de estratégias que podem ser observadas no desenvolvimento da bioeconomia fazendo uma comparação entre Shell, Braskem e Amyris. Essa comparação ilustra a notável variedade de estratégias de inovação e de iniciativas empreendedoras que marca a construção da indústria de bioprodutos.

São centenas de projetos em andamento pelo mundo afora envolvendo start-ups de base tecnológica ao lado de empresas estabelecidas em diferentes indústrias tais como petróleo e gás, química, biotecnologia, e  agroindústria. Como as empresas estão construindo suas trajetórias na nova indústria? Essas estratégias são convergentes ou divergentes?

Procurar uma tipologia das estratégias e iniciativas pode ajudar na compreensão do processo em curso. Esta postagem é uma tentativa inicial de buscar elementos para a construção dessa tipologia.

Vamos então comparar Shell, Braskem e Amyris. Faremos uma breve descrição de cada caso e em seguida uma compração entre eles.

Shell

O caso Shell já foi desenvolvido na postagem V. Para não repetir o desenvolvimento apresentado, apresentamos aqui apenas os tópicos principais que resumem a evolução da presença da Shell:

  • Plano estratégico divulgado em 2005 estabeleceu que a Shell não entraria na produção de biocombustiveis de primeira geração. O foco estaria em novas tecnologias e em biocombustiveis avançados. No relatório tecnológico de 2005, as tecnologias para gaseificação (BTL) e etanol celulósico são identificadas como tecnologias centrais para a Shell.
  • Cinco projetos inovadores, iniciados por empresas de base tecnológica, são escolhidos pela Shell numa espécie de “experimento” em busca de um design dominante: Iogen (2002, etanol celulósico), Choren (2005, rota termoquímica para diesel), Codexis (2006, novos biocombustíveis e bioprodutos por processo enzimático a partir de açúcares), Virent (2007, combustíveis e produtos químicos a partir de açúcares por conversão química) e Cellana (2007, uma joint-venture Shell/HR Petroleum para produção de algas).
  •  A parir de 2010, Shell realiza alguns movimentos que redefinem sua estratégia: desliga-se da Choren (2010), forma uma joint-venture – Raízen –  com a Cosan, líder da indústria brasileira de etanol. Iogen e Codexis são incluidos na joint-venture. Em 2011, Shell retira-se da Cellana, abandonando assim o negócio de algas.
  • Uma declaração recente (junho 2011) do vice-presidente de Strategy Portfolio and Alternative Energy resume a visão atual da Shell: “It’s very hard at the moment to say which technologies will win.” Shell mantém portanto a visão de uma indústria na qual  ainda não há definição das tecnologias vencedoras, mas o etanol de primeira geração de cana-de-açúcar torna-se estratégico para a empresa no desenvolvimento dos biocombustíveis avançados e no abastecimento futuro do mercado de combustíveis líquidos.

Braskem

Descrevemos agora o caso Braskem. Braskem é uma petroquímica já de porte e inserção internacional com vendas em 2010 de cerca de US$ 15 bilhões. Em 2010, Braskem lançou o polietileno (PE) verde ou biopolietileno produzido a partir de etanol. Trata-se de uma inovação de processo baseada numa tecnologia já conhecida: a conversão de etanol em eteno. A Braskem, por meio da Salgema, tinha experiência na utilização dessa tecnologia nos anos 1980 para a produção de monômero de cloreto de vinila para produção de PVC. No começo dos anos 1990 a tecnologia foi abandonada.

O PE verde é exatamente o mesmo PE baseado em gás natural ou nafta. Assim, exceto na produção do etileno, toda a estrutura produtiva é mantida. Todos os ativos complementares são preservados e nenhuma adaptação é necessária na cadeia produtiva. Os custos do desenvolvimento são estimados em cerca de US$ 5 milhões.

A repercussão do PE verde foi expressiva e certamente muito maior do que o esperado pela empresa. A inovação ganhou prêmios e destaques internacionais. O projeto inicial seria de 100.000 t/a e foi duplicado. A produção comercial, 200.000 t/a, iniciou-se em 2010. A empresa conseguiu desenvolver parcerias com utilizadores finais de peso – Procter & Gamble, Natura, Shizeido, Danone, Johnson& Johnson, Toyota -, que passaram a utilizar o PE verde e em muitos casos a identificar a sua origem renovável e suas qualidades ambientais. No segmento de embalagens, o desenvolvimento desse relacionamento sempre foi raro e praticamente ausente na história da Braskem.

Na expectativa de explorar uma trajetória de inovações em plásticos renováveis, Braskem estabeleceu como objetivo ser líder mundial em química sustentável em 2020. Um novo produto, utilizando uma rota similar já foi desenvolvido: o polipropileno verde. Uma planta de 50.000 t/a – tamanho pequeno em relação às escalas da petroquímica – está em construção. Esse volume de produção seria destinado a testes de mercado. Da mesma forma que o PE verde, o PP verde seria idêntico ao produto petroquímico.

Na exploração de inovações em química renovável, Braskem tem modificado a sua estrutura de P&D, destinando boa parte dos recursos, cerca de 30 a 40%, para a nova linha de pesquisas. Entretanto, o orçamento atual de P&D, da ordem de US$ 50 milhões anuais, não é expressivo em relação ao faturamento anual da Braskem e parece modesto em relação às ambições da empresa na linha de química renovável.

Amyris

O terceiro caso é o da Amyris. A empresa é uma start-up de biotecnologia que foi lançada em 2003 com vistas à produção de artemisina, uma nova droga para o tratamento da malária. Amyris adaptou os conhecimentos desenvolvidos na biotecnologia farmacêutica para entrar na indústria de biocombustíveis e bioprodutos. Um processo inovador de fermentação foi desenvolvido utilizando conhecimentos de biologia sintética. Uma levedura foi modificada em seu metabolismo para produzir a partir de açúcares moléculas de hidrocabonetos, no caso isoprenóides. Os isoprenóides podem ter 5, 10 ou 15 carbonos. O mais conhecido até agora é um farneseno, o de 15 carbonos, que hidrogenado produz um diesel de grande qualidade.

Diversas aplicações podem ser desenvolvidas a partir dessa família de isoprenóides, dependendo em cada caso de uma finalização química específica: elastômeros, lubrificantes, produtos para cosméticos, combustível de aviação, fragâncias e outros. Amyris considera os isoprenóides uma espécie de plataforma para a exploração potencial de mercados de commodities (combustíveis) e de especialidades.

Amyris desenvolveu-se inicialmente a partir de recursos de venture capital (Vinod Khosla e outros) e dos organismos americanos como DOE. Em 2010, a empresa realizou o IPO, captando US$ 85 milhões. Em 2011, Total entrou para o capital da empresa com uma participação de 22% que correspondeu à entrada de US$ 135 milhões.

Amyris foi talvez a primeira de uma série de empresas a vir para o Brasil na busca de condições para o desenvolvimento do seu projeto inovador. Foi construído um centro de pesquisas na região de Campinas onde trabalham cerca de 50 pessoas. O centro de pesquisa participou da construção de uma unidade piloto e de uma unidade de demonstração.

Em 2011, a empresa iniciou a produção em escala semi-comercial, na forma de produção contratada, para o mercado de cosméticos. Duas outras unidades de porte maior estão em preparação para a produção de biodiesel – ou diesel de cana, como tem sido chamado – que deverá ser utilizado experimentalmente nos ônibus urbanos de Rio e São Paulo.

Na tentativa de desenvolver as oportunidades de inovação que vislumbra e de buscar os ativos complementares e competências de que não dispõe, Amyris tem se caracterizado pela experimentação em termos de modelos de negócios. Muitos modelos diferentes têm sido usados tanto na estruturação da produção em escala quanto no relacionamento com os segmentos a jusante da cadeia. Amyris tem demonstrado uma postura ambiciosa visando a construção de uma posição competitiva de pioneira na bioeconomia industrial.

A diversidade

Shell, Braskem e Amyris podem ser comparadas sob diversas perspectivas. Destacamos a seguir algumas delas:

A base de conhecimento da Amyris é uma nova tecnologia baseada em biologia sintética, a da Braskem é o renascimento de uma velha tecnologia e a Shell limita-se a estabelecer uma espécie de busca para identificar as tecnologias mais interessantes para o futuro.

Assim, o estágio de desenvolvimento das trajetórias é bem diverso: apenas a Braskem encontra-se em exploração comercial plena, a Amyris inicia o processo de comercialização ou testes de mercado e a Shell, cujos projetos estão em fase piloto ou demonstração, mantém a posição de acumulação de conhecimento sobre as alternativas que explora.

As ambições estratégias são também distintas: Amyris tem uma estratégia agressiva de pioneira, Braskem busca uma posição de liderança no futuro, mas com uma abordagem conservadora, enquanto Shell parece adotar uma estratégia mais defensiva e de proteção de seus negócios em combustíveis.

Na busca de garantia de suprimento de matéria prima, no caso cana-de-açúcar, Amyris estabeleceu alianças com algumas usinas. Braskem tem a proteção da ETH, do mesmo grupo, embora até agora o suprimento de etanol tenha sido feito a partir do mercado. De qualquer forma, identifica-se uma segurança de suprimento pela existência da ETH. Shell, por sua vez, apostou na joint-venture com a Cosan para assegurar o acesso ao etanol e à matéria prima.

A natureza e extensão das parcerias são bastante distintas. Amyris multiplica e acelera as parcerias de formatos os mais diversos com fornecedores de matéria prima, produtores de etanol, utilizadores industriais e finais de diversas indústrias que poderiam vir a ser consumidoras de um dos produtos da família de isoprenóides.

Braskem tem um foco preciso nas parcerias: as indústrias utilizadoras das resinas que têm interesse em dar um caráter mais verde a seus produtos e por isso se dispõem a valorizar as resinas renováveis. Shell estabeleceu dois tipos de parcerias, todas na forma de participação no capital: com as empresas de base tecnológica que pareciam promissoras (duas ja foram abandonadas pela Shell) e com um grande produtor de etanol, Cosan, na forma de joint venture.

Quanto aos modelos de negócios, o contraste é nítido. Enquanto Amyris adota uma abordagem experimental com muitos modelos diferentes, o que pode vir a trazer uma complexidade gerencial de tratamento difícil, Braskem protege o seu modelo atual com produtos que mantém intocada a cadeia produtiva. Shell não apresenta definições nesse aspecto.

Em termos dos desafios e limitações que as três estratégias apresentam, deve-se observar no caso da Amyris a busca de ativos complementares e competências em produção em escala e o desenvolvimento de produtos em mercados muito diferentes dos quais a empresa não tem experiência ou conhecimento. A necessidade de recursos para concretizar as ambições de crescimento da empresa é também um desafio de peso no futuro da Amyris.

Quanto à Braskem, para atingir a posição ambiciosa de liderança mundial  que almeja será imperativo ampliar sua base tecnológica e ser capaz de fazer mais do que eteno de etanol. A imitação pelos competidores não é dificil e até provável, como sugere o anúncio de um projeto de PE verde da Dow/Mitsui.

O desafio da Shell, como colocado pela empresa na sequência de projetos a que se associou (e saiu) nos últimos anos, é o de escolher a rota e o modelo de negócio vencedor. A empresa afirma que a escolha ainda é prematura. Naturalmente os poderosos ativos complementares em biocombustíveis serão sempre uma arma poderosa para o posicionamento futuro.

Conclusão

Em conclusão, os casos de Amyris, Braskem e Shell sugerem que a diversidade estratégica é grande. Os três casos parecem ser três estilos de empreendimento na nova indústria. Seria interessante identificar outros projetos semelhantes e eventualmente outros estilos para estabelecermos uma tipologia das estratégias de inovação na indústria de biocombustíveis e bioprodutos do futuro.

Um ponto que merece ser registrado é o da presença dos três projetos no Brasil. Diversos outros projetos têm buscado associações no Brasil no que poderíamos chamar de “corrida do açúcar”. As formas de entrada e o papel que as empresas e instituições locais têm exercido nesse original processo de inovação a partir de tecnologias iniciadas no exterior merecem ser estudadas em profundidade. Assunto para próximas postagens.

(*) Esta postagem deriva da apresentação  Braskem, Amyris and Shell: comparative cases in the new biobased industry, desenvolvida por Bomtempo, J.V., Alves F., Lage F. e Pereira F., IE e EQ/UFRJ, para a Summer School do RRI (Réseau de Recherche sur l’Innovation), Dunkerque, França, 31/08 a 03/09/2011.

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