Grupo de Economia da Energia

Construindo a bioeconomia 19 – O desafio dos ecossistemas de inovação

In biocombustíveis on 25/11/2019 at 11:31

Por José Vitor BomtempoFlávia Chaves AlvesDaniella Fartes

A estruturação dos ecossistemas de inovação tem sido reconhecida como um desafio maior na construção da bioeconomia. Recentemente, um trabalho realizado pela OCDE Innovation Ecosystems in the Bioeconomy destacou esse papel, defendendo a tese de que, muito mais que o desafio de construir uma biorrefinaria, a bioeconomia deve ter em mente a importância central da estruturação de um ecossistema que articule, na região, as dimensões-chave do projeto inovador: do suprimento de matérias-primas à destinação dos produtos, passando pela concepção das biorrefinarias e pelas atividades de P&D. O trabalho da OCDE compara 10 países e discute como cada um deles tem lidado, com sucesso ou não, com o desafio de estruturar os ecossistemas de inovação em seus espaços regionais. São estudados os casos de Bélgica, Canadá, China, Finlândia, França, Itália, Japão, Noruega, Suécia e Estados Unidos.

O Brasil não fez parte do grupo de países estudados. Mas a questão parece bastante oportuna. Afinal, a agenda da bioeconomia parece finalmente ganhar espaço no país. A recente Semana Nacional de Ciência e Tecnologia, que transcorreu de 21 a 25 de outubro, teve como tema Bioeconomia: Diversidade e Riqueza para o Desenvolvimento Sustentável. Uma iniciativa do MCTIC, com apoio do CGEE, pretende elaborar um documento que estruture as bases da estratégia nacional em bioeconomia. Foi organizada recentemente a Frente Parlamentar da Bioeconomia, uma iniciativa da ABBI, Associação Brasileira de Bioinovação. E ainda, reconhecendo a atualidade do conceito e ampliando sua circulação, a revista Exame dedicou sua reportagem de capa de novembro à bioeconomia, destacando uma pergunta central: O país vai aproveitar essa grande oportunidade?

Seria então importante que a reflexão sobre os ecossistemas de inovação na bioeconomia fosse feita e aprofundada no Brasil. Uma recente tese de doutorado[1], Ecossistemas de Inovação: dois estudos de casos na bioeconomia, defendida por Daniella Fartes no Programa de Engenharia de Processos Químicos e Bioquímicos, na Escola de Química da UFRJ, é uma contribuição inicial ao tema. Apresentamos a seguir uma síntese desse trabalho.

A tese busca explorar uma abordagem, crescentemente utilizada, a de Ecossistemas de Inovação (EI), que tem sido percebida como adequada para compreender os desafios de indústrias nascentes. Ecossistema de Inovação pode ser definido como um conjunto de arranjos colaborativos e competitivos através do qual as empresas combinam as suas ofertas individuais em uma solução coerente voltada para o cliente. Entretanto, alguns fundamentos dessa abordagem ainda não estão plenamente estabelecidos. Um desses fundamentos é a determinação se a análise deve ter foco em produto ou em empresa. Assim, o objetivo da pesquisa foi identificar os pontos críticos do processo de inovação dentro dos EIs de forma a contribuir para o desenvolvimento de estratégias empresariais em bioeconomia, simultaneamente estudando a influência de duas perspectivas de análise – produto e empresa – na construção dos EIs. Dois casos representativos da bioeconomia foram escolhidos: o etanol de segunda geração, para análise do produto, e a Amyris, para a análise da empresa. A metodologia foi baseada numa avaliação qualitativa empírica que buscou explorar cinco dimensões-chave dos EIs: estágio evolucionário, estrutura focal, alocação de desafios, estratégia e Value Blueprint.

Os principais resultados para o etanol de segunda geração mostraram um ecossistema diversificado, em termos de players e estratégias, no estágio de nascimento e com um maior nível de cooperação que competição (Quadro 1).

Quadro 1: Lições do estudo de caso do etanol 2G

Dimensão Resultado da Análise Aspectos importantes
Estágio Evolucionário Nascimento A cooperação entre ecossistemas focais teve um papel mais relevante que a competição. As empresas buscaram cooperação para sanar os principais desafios impostos pela inovação.
Estratégias Ecossistemas focais – Keystone e dominação.

Ecossistema geral – Keystone

Ecossistema focal: Beta Renewables, Granbio, Raízen e Abengoa seguindo a estratégia de keystone e Poet-DSM e Dupont buscando uma estratégia de dominação.

Ecossistema Geral: Poet-DSM seguindo com a estratégia de licenciamento e a DowDupont passando a atuar no nicho.

Alocação dos desafios Componentes Mostrou que a localização dos desafios nas estruturas focais é favorável à criação de vantagem competitiva, considerando a superação dos desafios.
Estrutura Identificação de fatores que influenciam na estrutura dos EIs O tipo e a origem das empresas influenciam na estrutura dos ecossistemas. O papel que é atribuído ao etanol 2G varia de acordo com a origem da empresa, influenciando também sua estratégia.
Value Blueprint Necessidade de reconfiguração Raízen e Granbio precisaram reestruturar sua Value Blueprint. Já a Poet-DSM reconfigurou apenas a sua estrutura.
Nova dimensão identificada – Agentes Agregadores BNDES/finep, DOE, e Novozymes Necessidade de atribuir uma classificação para os atores que conectam os ecossistemas focais e detêm um certo poder sobre o futuro do ecossistema à agentes agregadores.

Os principais resultados da Amyris mostraram uma elevada capacidade de restruturação da Value Blueprint diante dos desafios e a presença de diferentes estratégias e estágios evolucionários em diferentes segmentos (Quadro 2).

Quadro 2: Lições do estudo de caso da Amyris

Dimensão Resultado da Análise Aspectos importantes
Estágio Evolucionário Nascimento  com movimentos de expansão Para lubrificantes e cosméticos o estágio já pôde ser classificado como expansão, os demais ainda estão no estágio de nascimento.
Estratégias Keystone e Nicho As plataformas tecnológicas da Amyris e as propriedades do farneseno permitiram, na maioria dos casos, a estratégia de keystone. Amyris também atuou como nicho em casos onde só fornecia farneseno/esqualeno.
Alocação dos desafios Inicialmente: tanto nos componentes quanto complementadores. Depois: reduz nos componentes. Desafios cooperativos se mostraram mais relevantes. Há uma redução dos desafios nos componentes quando a Amyris passa a ter acesso garantido à matéria-prima e passa a ter escala produtiva própria (planta de Brotas).
Estrutura Fortemente dependente de parceiros para entrada em novos mercados Nos últimos anos as parcerias tem sido do tipo de co-desenvolvimento, voltadas para a criação de novas moléculas através das plataformas tecnológicas da Amyris.
Value blueprint Necessidade de reconfiguração A Amyris reconfigurou sua Value Blueprint para enfrentar desafios com o mercado de biocombustíveis. O novo formato, baseado em suas core competences, permitiu a criação de um Ecosystem Carryover
Nova dimensão identificada – Agentes conectores Givaudan Vantagem: Reduzir desafios cooperativos pelas experiências em mercados anteriores. Desvantagem: Dependência para com o parceiro é maior, o que pode acarretar em um risco de co-inovação também mais elevado.

A análise conjunta mostrou que a natureza da inovação influenciou nas estruturas focais, alocação dos desafios e capacidade de reestruturação da Value Blueprint. Dentre as similaridades podem ser destacados os desafios para acessar a matéria-prima. Em relação à contribuição à abordagem de EI, os principais resultados mostraram a capacidade das dimensões-chave em atender às duas diferentes perspectivas – produto e empresa – seguindo as recomendações metodológicas apresentadas (Quadro 3).

Quadro 3: Diferenças entre a perspectiva com foco no produto e na empresa.

Dimensão Produto Empresa
Estrutura Necessita de uma divisão entre focal e geral.

Focal – Identifica as relações de uma empresa para gerar o produto inovador

Geral – Conjunto de Empresas que geram o produto inovado. A partir da análise de Ecossistema Geral é possível identificar a presença dos agentes agregadores.

Pode necessitar de uma divisão entre os diferentes segmentos para uma análise mais precisa (caso da Amyris).

Na análise do Ecossistema Total (com todas as áreas de atuação) é possível identificar os agentes conectores.

Estágio Resultado da análise conjunta de todas as empresas que produzem o mesmo produto. Diferentes empresas podem estar mais ou menos avançadas que outras, mas a classificação geral é dada pelo conjunto de empresas. Diferente áreas podem estar mais ou menos avançadas que outras, o que pode gerar a necessidade de diferentes classificações de estágios para cada segmento.
Localização dos desafios Resultado da análise dos desafios e estruturas de todas as empresas que produzem o produto inovador.  Dependendo da complexidade do ecossistema gerado, diferentes ecossistemas focais podem ter desafios localizados em partes diferentes da sua estrutura. Resultado da análise dos desafios e estruturas de todas as áreas de atuação da empresa.  Os desafios podem mudar de localização dependendo das áreas de atuação.
Estratégia Necessidade de dividir as análises em ecossistemas focais e gerais. Pode possuir diferentes estratégias para diferentes segmentos.
Value Blueprint Feito para cada empresa individualmente. Feito para a empresa como um todo.

A tese identifica, por fim, dois tipos de agentes participantes dos EI que não são relatados nos ecossistemas descritos na literatura: os agentes agregadores e conectores. A abordagem de EI conseguiu acessar os pontos críticos das inovações em bioeconomia, tanto na perspectiva de produto quanto na de empresa. Naturalmente, seguindo o desafio do trabalho recente da OCDE sobre a construção regional dos ecossistemas de inovação na bioeconomia, fica a necessidade de desenvolver essa análise para o estudo dos ecossistemas de inovação no Brasil e seus desafios.

[1] Ecossistemas de Inovação na Bioeconomia, Daniella Fartes, EPQB/EQ/UFRJ, orientadores José Vitor Bomtempo e Flávia Alves.  Esta tese recebeu o Prêmio Casa Firjan, 2019, 2º lugar na categoria “A reinvenção das empresas”.

Leia outros textos de José Vitor Bomtempo no Blog Infopetro

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